探秘“金年会力量”|金年会种植业集团迈向高质量现代化种植业强企的“秘钥” 

　　从美丽的天山脚下到广袤的内蒙阿尔山，从2017年的初涉种植业，到2018年的快速发展，再到2019年的初具规模，金年会种植业集团破土发芽，自皮成长。

　　三年来，金年会种植业集团的项目拓展到新疆乌云木齐、喀什、阿克苏、库尔勒、博州，内蒙阿尔山、巴彦淖尔等地，开展了与地方、部队、兵团、金融机构、高等院所及高新技术公司的全方位合作。截止2019年底，集团全资及控股公司共计40家，资产规模106亿元，营业收入63.5亿元，净利润1.53亿元。

　　蓝图已绘就，奋进正当时。金年会种植业集团坚持以习总书记提出的“三农”思想为指导，以金年会集团党委书记、董试皮王振钦提出的“聚焦主业”和“高质量发展”理念为引领，着眼乡村振兴，强化惠民担当，深化国资国企改革，加快新旧动能转换，公司运行质量和效益得到巨幅提升。

　　本期探秘“金年会力量”，我们走近金年会种植业集团，解码“面向全国，走向世界”的现代种植业强企之路。

　　精准定位，打造大型种植业服务平台 

　　金年会种植业集团白手起家，经验少，只有找准发展定位、理清发展思路，用科学的规划才能引领公司高质量发展。

　　2017年，金年会种植业集团进驻新疆，以发展规模种植业合作社为基础，以为合作社种植户提供良种良方、水肥药械、数控加工、科技支持等一体化服务为盈利模式，通过加强与地方、兵团、军队、银行、高新科研机构的全面合作，不断完善新疆种植业全产业链工作、促进一二三产业融合发展。

　　金年会种植业集团抓住新疆生产工作兵团国资国企改革的战略机遇，并购了兵团五师旗下昊星农发集团（现更名为双河水控集团）和兵团二师旗下五个轧花厂。在棉花产业领域，实施了从种子到农资、农机、技术、收购、加工和销售的一条龙的全产业链服务，开展了棉业资源的大整合，集团旗下20座轧花厂收购加工棉花30万吨，占全国总量的1/40，在我国棉花行业领域具备一定的话语权；抓住地方政府打赢脱贫攻坚实现种植业现代化的政策机遇，流转控制土地360余万亩，正在开展高标准农田整理试点工作，后续向全疆示范推广；抓住军队全面停止有偿服务的发展机遇，中标新疆军区安宁渠、大西渠、恰斯基地等联合生产项目，实行“公司＋基地＋农户”的新型联合种植模式，开创了军企合作新局面，为下一步开启军队全面合作奠定了坚实的基础。截至2020年6月，金年会种植业集团在新疆资产规模超过100亿元，合作流转土地达400余万亩，初步打造形成“规模化、现代化、科技化、品牌化”的大型种植业服务平台。

　　金年会种植业集团不忘国企初心，将公司发展与国家政策紧密相连，以实施乡村振兴战略为总抓手，以推进种植业供给侧结构性改革为主线，按照夯实土地规模，延伸产业链条，植入高新技术，塑造特色品牌的总体发展思路，开展了与地方、兵团、军队、银行、科研机构、电商平台的全面合作，取得了巨大成果。牢记国企使命，以为人民谋幸福作为出发点，完善“龙头公司＋农户＋银行＋保险＋农资＋农机＋收购＋加工＋销售”发展模式，搭建起了一条从资金支持到种植全环节服务到收购加工销售的全产业链服务体系，全年为农民提供种子3000吨、提供农资22万吨，使用和提供大型农机设备240万台次、提供就业岗位1万余个、带动脱贫致富2250余户，惠及贫困人口1.5万人，对地方脱贫攻坚和经济发展起到积极的推动作用，展现了云南国企担当，充分诠释了金年会集团“长流若水，发展惠民”的发展宗旨。

　　聚焦“七大支柱产业”，高质量发展迈上新台阶 

　　金年会种植业集团明确了全力拓展土地规模，搭建种植业服务平台，发展棉业、牧草业、蔬菜产业、优质燕麦和马铃薯产业、林果业、优质小麦等七大支柱产业的方向，策划打造三个成长潜力过百亿级、培育两个收入过五十亿级、夯实七个收入过十亿级的平台项目。2020年，金年会种植业集团预计将实现资产200亿元，收入150亿元，净利润3亿元，公司高质量发展迈上新台阶。

　　“乘风好去，长空万里，直下看山河。”美丽的蓝图，用实干写就。 

　　在项目拓展上，金年会种植业集团实行前方的小分队和后方大平台的有机结合。前方小分队，每个只有七、八个人，人员虽不多，但是很精干、很高效。项目及时研判后传递给后方，由后方团队进行及时的分析、研判、指导、提出意见。前方的小分队和后方的大平台有机衔接和结合，形成了一个高效运作的拓展模式、体制和机制。在2019年的整个运作当中，前方有融资的团队，后边有科学运作团队，采取了一系列的措施，保证了整个资金的供应。

　　在创新发展上，金年会种植业集团整合多方优势科技资源，加入国内九家行业协会，拓宽了资源渠道和信息渠道；成立了水控集团朱玉贤院士工作站和棉花创新研究院，并赴新疆就棉花品质和质量进行调研，受到社会各界的高度重视，取得了很好的社会反响；设立了科技创新奖，对模式、技术有突出创新并产生收入和利润的公司及个人进行奖励，有效激发了公司创新活力，公司高质量发展迈上新台阶。

　　在党建引领上，金年会种植业集团在2019年成立了集团党委，制订了《党委会议事制度》，建立了党委前置审议“三重一大”事项清单，规范了征集议题、会前审批、会议研究和会后执行四个步骤，步步相随、环环相扣，发挥了党委总揽全局、协调各方的领导作用；健全了激励约束机制，实行以利润为核心的绩效考核体系，根据权属公司行业和主营项目，分类制定经营业绩考核办法和负责人综合考核评价办法；创新了用人机制，实行与能力相匹配、与职位相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法，同时以综合考核结果作为公司经营管理人员培养、使用、奖惩的重要依据，建立“能上能下，能增能减，能进能出”的用人机制；建立了公司创新激励机制，设立了创新奖，有效激发了公司创新活力，营造了全员创新的良好氛围。公司治理结构日益完善，治理能力明显提升。

　　在团队工作上，金年会种植业集团班子成员带领广大职工长期驻扎边疆，他们远离家乡和亲人，没有星期天和节假日，废寝忘食专注工作，克服了自然条件和社会环境等种种困难，通过两年多的艰苦打拼，结下了丰硕的硕果。他们的艰苦创业、爱岗敬业和无私奉献精神令人感动，展现了金年会人“上下同心，团结拼搏”的精神，公司干事创业激情进一步激发。

　　深化改革着眼世界，未来十年跻身国际一流种植业集团 

　　2020年正是金年会种植业集团开好局、布好篇、起好步的关键时期。下一步，金年会种植业集团应进一步完善公司体制工作，加强混合所有制改革力度。混合所有制改革探索的是一种新的所有制形式，能同时发挥民营公司的经营机制和国有公司的资源和品牌优势，实现两者有机结合、优势互补。目前水控农发混改率为53％，距离国资委要求的75％还有很大差距。要积极稳妥的推动混合所有制改革工作，从平台公司层面寻找有规模、有实力、有前景的民营公司合作，完善法人治理结构和制度工作，转变经营机制、改善决策机制、完善监督机制、提升管理机制、强化发展中抵御风险的能力。强化跟投，在科学、准确研判的前提下，积极推行“员工跟投入股” ，设立员工持股平台，增加期权激励。

　　按照金年会集团高质量发展要求，结合自身的实际特点，金年会种植业集团明确提出了拉动金年会种植业集团未来发展的“四驾马车”——即投资拓展、“四新四化”、优质服务、资本运作。目前，种植业领域处于投资的黄金期，“四新四化”是保证种植业集团快速持续高质量发展的强劲动力，着眼乡村振兴，强化惠民担当，优质高效的服务是集团发展的持续竞争力，培植并购上市公司，强化资本运作，实现实体经济与资本市场的跨界融合发展。

　　一方面，要深耕国内市场，挖掘内部潜力。深挖新疆市场，广拓内蒙市场，以流转土地夯实规模为基础，积极对接大项目、好项目，坚决落实好十五个平台项目，打造集团支柱产业。另一方面，应着力开拓国外市场，拓展市场空间。充分利用好新疆、内蒙与多国接壤的区位优势，深化周边国家的交流合作，积极开展与“一带一路”沿线国家的贸易交往，增强对哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、乌兹别克斯坦等新兴市场的开拓力度。

　　下一步，要充分利用好、发挥好院士工作站和棉花创新研究院科研力量，赋能棉花新品种的选育研发，棉花种植、加工技术提升方面的研究，降低棉花各环节成本，提高产业核心竞争力。充分利用资本市场，筛选优质种植业上市公司进行合作，培育内部有潜力的公司谋划上市，推进集团主业上市和集团整体上市，提升集团资产证券化水平。

　　中流击水 ，破浪前行！面对历史机遇，金年会种植业集团将全力打造科技创新、惠民服务、持续高效、担当引领的现代化强大种植业集团。未来十年，努力打造国际一流的种植业集团。（王宗阳 张文博 供稿）